"Попалась замечательная статейка, я практически полностью согласен с каждым словом автора и поэтому публикуют данную статью в своем блоге без изменений, однако, дабы не возникло недоразумений, вот ссылка на источник"
Сколько языков, ладоней и кулаков сбито руководителями в попытке изменить подобную точку зрения продавцов. И у скольких руководителей опустились руки от невозможности преодолеть подобные, весьма обоснованные постулаты отдела продаж. И действительно, если поток людей снизился, если продавать некому – ну откуда деньги?
Я недавно вел тренинг и наблюдал, как владелец предприятия, очень умелый продавец, пытался силой «вбить» в менеджеров по продажам идею, что они должны чувствовать себя уверенно, разговаривая с клиентом. Менеджеры в страхе глядели искоса и скептически ухмылялись – опять на хозяина эта блажь напала, лучше не спорить, а просто тихо переждать. Судя по тому, что проблема так и не решена, он уже несколько лет безрезультатно пытался скорректировать этот момент. Так как же действовать, чтобы добиться результата? Чтобы человеческий фактор повернулся к вам лицом, а не другой частью тела? Чтобы личные качества продавцов компенсировали недостатки маркетинга и сезонность?
Для начала нужно понять, что сезонность – это просто недостаток маркетинга. Разумеется, никто не сбрасывает со счетов тот факт, что в определённом бизнесе продажи зависят от того или иного времени года. К примеру, кондиционеры продаются летом более ходко, чем в холодное время года. Так ведь? Так, да не так. Я работал директором по развитию в климатической компании, и практически свёл на нет сезонность, с точки зрения оборотов и прибыльности. Мы выяснили, какие продажи бывали в «несезонное время». Простой анализ показал, что в холодное время года люди покупают даже «летние» бытовые кондиционеры, если в квартире идёт плановый ремонт. Ремонт никогда не обходится без строителей, а хороший ремонт – без архитектора. И проводят его вне зависимости от времени года. Так что мы стали заранее, к концу сезона, активизировать маркетинговые и PR-мероприятия в отношении архитекторов и строителей, при помощи опросов выяснили, какие климатические системы они предпочитают и что им более всего важно в фирме-субподрядчике. Научились ставить именно те системы, которые пользовались наибольшим уважением у данной публики. И всё, сезонность прекратилась.
Разумеется, стиль, и характер работы в разное время года был разным. Летом телефон разрывался от мощной волны частных заказов на дешёвую технику – поставьте хоть что-нибудь, лишь бы не эта жара. Нужно было быть готовым к большому количеству простых монтажей. Осенью и весной, когда многие климатический фирмы проедают свой капитал, закрываются или прилагают немыслимые усилия урвать хоть одного частного заказчика, наша компания спокойно обслуживала заказы целой армии архитекторов, собрать которую заняло полгода. И всё это поддерживалось такой же внесезонной установкой вентиляции и зимней продажей обогревателей. Результат – нет ни одного месяца, когда у продавцов, которых сейчас около сорока, хотя бы намечалась передышка. Статистика доходов и поныне демонстрирует ровный прирост. Это маркетинг. Но с чего он начался? С менеджеров по продаже, которые придумали, какой публикой и какими сделками компенсировать «не сезон», и для начала воплотили эти идеи не на уровне всей фирмы, а на уровне своих персональных сделок и успешных действий. Это я называю терминами «ответственность» и «способность быть причиной» (что, по сути, синонимы).
Когда я веду тренинги по продажам, я всегда первым делом ввожу эти два термина: «причина» и «следствие». «Причина» - это кто-то, начинающий общение или действие по собственной воле, по собственному решению. Без стимула извне, а только лишь потому, что ему так захотелось. «Следствие» - это кто-то, получающий общение или воздействие, реагирующий исключительно на внешние раздражители и не способный делать действия без мотивации извне. Позиция продавца может быть только позицией причины. Почему? Да потому, что искусство продаж заключается в способности переубедить человека. Если человека не требуется переубеждать, если он и так хочет этот товар и его устраивают условия, продавец превращается в простого кассира. Нет нужды применять что-либо похожее на искусство, просто рутинная работа – давайте деньги, вот договор, получите ваш товар, следующий. Это работа скорее кассира, чем продавца. В продавце появляется нужда только тогда, когда покупатель сомневается в товаре, условиях или фирме. Когда он готов уйти, когда огонёк его интереса слабый и требует, чтобы кто-то его раздул в костёр непоколебимого намерения купить именно это и именно здесь. А это можно сделать только, находясь в роли причины, так как только причина может управлять ситуацией, а для изменения чьей-то точки зрения требуется способность управлять и направлять.
«Следствие» может успешно работать только за кассой. И это сразу же отвечает на вопрос «где взять клиентов». По определению, которое я привел выше, (я в свою очередь нашёл его в работах Л. Рона Хаббарда), причина это «тот, кто начинает общение». Если продавец принимает такую точку зрения, то он не будет мириться с низким потоком потенциальных покупателей, а займётся активным поиском. Просто по определению. Не секрет, что для общения нужно как минимум два человека. Нет, можно конечно и с самим собой общаться, только к продажам это не будет иметь никакого отношения, это другим словом называется. Меня коробит, когда я вижу скучающего продавца, ждущего, когда же ему позвонит клиент, и оправдывающего своё бездействие различными объективными причинами. Я знаю, что этот человек пытается быть следствием, и что он не сможет уладить более-менее сложную ситуацию с клиентом. Активный поиск и его технологии – не тема данной статьи. Есть много способов найти клиента, огромное количество, больше, чем сможет сделать один продавец. Даже, если это продавец в магазине (я не имею в виду торговлю сникерсами или водкой –тут всё просто). Я просто хочу акцентировать, что продавец, считающий себя причиной, не будет сидеть, сложа руки.
Так как же повысить причинность продавцов? Я, имея медицинское образование, и много лет посвятив изучению различных школ психологии, не получил на этот вопрос ответа ни там, ни там. Обе эти дисциплины пропагандируют идею о том, что все действия человека продиктованы только лишь реакциями на внешние раздражители и очень плохо относятся к той идее, что кто-либо будет совершать действия исключительно по собственной воле. Это не то, что мне было нужно. Отбросив психологов, как безнадёжных, я обратился к мистикам и эзотерикам, но они чётко проводили либо восточную, либо психологическую линию, либо безумный коктейль из них. К тому же многие «чистые мистики» - фаталисты: судьба, все действия продиктованы свыше и т.д. Опять мимо цели. Я это всё описываю для того, чтобы вы поняли – я всерьез озадачился вопросом поиска технологии повышения причинности у сотрудников. И столкнулся с такой ситуацией – только мнения, ничего научного, куча тумана, сомнительные, противоречащие друг другу техники, необоснованные авторитеты. Обнаружил я то, что искал совершенно неожиданно.
В 1994 году в руки мне попалась книга о разуме физика-ядерщика Л. Рона Хаббарда. И я с удивлением прочитал фразу, привлекшую моё внимание как медика и как психолога (я тогда гордо так себя именовал). Цитирую: «Эта книга специально написана таким образом, чтобы исключить из своей аудитории еще не вымерших шарлатанов в области лечения душевных болезней (психиатров) и профессиональных дилетантов в области человеческих способностей (психологов)». Я был в шоке, никогда бы не подумал, что у кого-то хватит смелости назвать вещи своими именами! Готовый подписаться под этими определениями, я ранее думал, что просто чего-то не понимаю, а тут нашел такое ярко выраженное подтверждение своим оценкам. Дальше в книге были ответы именно на те вопросы, которые я ставил. Простые с виду, они оказались очень глубокими, когда я начал применять их именно как технологию. Хаббард определяет слово «ответственность» именно так: способность быть причиной. И показывает на неразрывную связь трёх явлений – знаний, ответственности и контроля. Знания, по определению, это данные плюс навыки их применения. Просто информация знанием не является, так как лишь применение даёт уверенность, а если ты не уверен в данных – как назвать это знанием? А контроль определяется как «управление», например, «контроль автомобиля», «контроль ситуации». Имеется в виду именно это значение контроля, в отличие от значения «надзор». И это очень позитивное, полезное значение. Контроль состоит из трёх компонентов: способность по своей воле начать что-то, по своей воле изменить это и так же по своей воле закончить.
Если вы чем-то хорошо управляете, хорошо это контролируете – эта вещь не причинит вам неприятностей. Чем лучше вы контролируете, к примеру, автомобиль или утюг, тем целее будете. И это можно отнести к любой сфере жизни. Чем лучше вы контролируете свою работу, тем легче и эффективней она вам даётся. Если вы способны по своему желанию начинать, изменять и заканчивать процесс продажи – вы будете очень успешным продавцом, не так ли? С этим связан тот закон, который и был предметом моих поисков. Ни одна из трех составляющих – знания, ответственность и контроль – не может быть улучшена без того, чтобы две другие не улучшились автоматически. То есть, если вы улучшаете знания, то вы приобретаете навык применения данных. Вы не смогли бы приобрести навык, не став большей причиной и не улучшив контроль (вы приобретаете навык начиная-изменяя-заканчивая что-то, что ранее не умели, следовательно, контроль улучшается). Не обязательно воздействовать на саму ответственность, пытаться «сделать человека причиной».
Можно зайти с другой стороны. Дать ему знания. Если данные, которые вы даёте продавцу о товаре и о технологии продаж правильные, и если вы помогаете ему освоить эти данные на практике – его способность действовать самостоятельно и принимать решения вырастет, а его уверенность будет расти день ото дня. Что и требуется. Тут есть ещё нюанс. После того, как человек стал способен принимать на себя ответственность за свои действия, надо позволить ему взять больше контроля. Если вы, подняв знания людей, не позволите им проявлять инициативу, они перестанут быть уверенными в себе, и скинут ответственность на руководителя. Руководитель, который не может делегировать полномочия (просто не знает, как это сделать грамотно), задушит любые робкие ростки ответственности в своих сотрудниках. Я постоянно встречаюсь с просьбами клиентов поднять ответственность персонала, а когда ознакомишься с ситуацией, видишь, как директор с пеной у рта доказывает, почему доверять людям самостоятельные действия нельзя.
И последнее, что можно сказать в отношении способности действовать в качестве причины. Она то повышается, то понижается у одного и того же человека в зависимости от его настроения, замечали? Все эмоции можно поделить (очень грубо) на созидательные и вредоносные. Созидательные –это когда человек хочет больше приносить пользы, чем вреда. Вредоносные – когда человек хочет больше разрушений, чем созидания. К созидательным эмоциям относятся в частности восторг, энтузиазм, веселье, интерес, консерватизм, скука. К вредоносным – антагонизм, гнев, возмущение, скрытая враждебность, страх, горе, апатия. Чем больше проявление высоких положительных эмоций, тем больше человек способен действовать по своей воле, а не на основе внешних раздражителей. Тем больше он причина. Тем выше будут у него результаты, как у продавца. Тем с большим количеством ситуаций он справится. Чем сильнее угасает его жизненная сила, чем чётче обозначены вредоносные эмоции, тем больше человек похож на робота или на животное, которое действует только, если что-то произошло. Что опускает человека из созидательных эмоций в нижний, неприятный диапазон, в котором заканчивается ответственность? Неудачи. Несправедливость. Нарушение договорённостей. Стыд за совершенные проступки. Физически плохое состояние. Подавление со стороны окружающих. Что поднимает человека на высокий уровень, туда, где как солнце сияет способность быть причиной? Успехи, достижения, хорошее общение, правильное обучение, дружелюбная обстановка. Похвалы и подчёркивание успехов. Я не считаю, что можно обойтись без наказаний. Они нужны, ох, как нужны. Но требуется понимать следующее – чем сильнее наказание, тем в большей степени снижается ответственность. Так как человек начинает бояться делать что-либо вообще. Поэтому после наказаний требуется реабилитация как наказанного, так и свидетелей.
И ещё один механизм. Заставляя человека делать что-либо против его воли, вы можете добиться быстрого выполнения необходимых действий. Но, как результат, он будет склонен снять с себя всю ответственность за последствия. Очевидно, не так ли? Мы начали статью с проявлений неспособности быть причиной, помните? «Не сезон» и всё такое. Что ж, прежде, чем вы дадите таким продавцам кучу решений, которые они тут же превратят в проблемы, обратите внимание на факт отсутствия способности быть причиной. Проинспектируйте, есть ли у них проколы в знаниях и придумайте, как их компенсировать, чему и как можно быстро научить людей. Спросите продавцов, чего не знают, по их мнению, что они хотели бы узнать. И поднимите их боевой дух, дав им задание, которое они могут начать-изменить-закончить. Эта статья – всего лишь краткая заметка о технологии повышения способности быть причиной и перестать жаловаться на «объективные условия», если ваша работа – продавать. Но я видел, как изложенные в ней данные расставляли по полочкам многие вопросы у руководителей и рядовых сотрудников, когда я давал их на тренингах. Надеюсь, вам это тоже поможет.
